■ピッチャーとサード、どちらが偉いか
・リーダーは偉いわけではない。単なる役割の違いである。
・「みんなを幸せにしたい」という思い。これこそが、リーダーの最大の原動力でなければならない。
■部下に関心を持つことから始めなさい
・興味を持たれていない、関心を持たれていない、というのが、部下としては一番つらいことなのです。
・ちゃんと見てくれている。自分たちのことに関心を向けてくれている。それを感じるだけでスタッフのモチベーションは圧倒的に変わってくる。
・飲みに行かなくても本音が聞けるような関係を日ごろから作っていく力こそが求められるのです。
■常に味方になり、重視すべきは現場である
・現場と等距離に接したいのなら、近づく意識を強く持っておかないと、どんどん遠くなってしまう。現場の味方をするくらいがちょうどいい。
・実際に現場に行かなければ、現場を重視しなければ、現場の見方をしなければ見えてこないことがある。
■仕事を頼む時は「Why」から始めなさい
・使命感が持てるような頼み方をする。「What」(何を)ではなく、「Why」(なぜ)をきちんと伝えてあげる。
・なにか指摘したいと思った時も、まずは肯定してからにする、褒めてからにする。このワンクッションで、頼まれた仕事への部下のやる気や使命感は大きく変わっていく。
■評価は「上・中・下」の全範囲から見て下す
・上に対しては謙虚な姿勢を見せ、下に対しては偉そうにする。そうした二重人格者は少なくない。
・リーダーは評価については、できるだけ情報を広範囲から得るべきである。
・この会社はどんな人材を登用し、出世させるのか。それは実はトップからの、究極のメッセージでもある。「やっぱり、あの人なら」なのか、「なんで、あいつが」なのか。
■大きな方針は「直感」で作っていい
・いつも創業の原点に立ち戻ってみる。
・大きな方針は、確たる裏付けやロジックがなくてもよい。直感、もっといえば感覚的なものでよい。
■リーダーは結果責任がすべてである
・リーダーとして異動したら、三か月でおおよその概要を掴むこと。そして、一つのアプトプットを出す。レポートでもいいし、新たな戦略の構想でもよい。そして次の三か月で実践に移す。
・部下の場合は結果以上にプロセスを評価する。それは部下のモチベーションを大きく高めることになる。
■「to do good」よりも「to be good」になりなさい
・組織では、ポジションが上に行けばいくほど、求められる能力は「スキル系」の能力よりも「人格系(徳)」の能力が大きくなっていく。
・重要なことは、スキル系だけいくら高めても、いずれ限界がやってくる、ということ。高めるべきは人間性であり、人間の徳とでもいうべきもの。
■そりが合わない部下、上司と上手く付き合う方法
・思い切ってこちらから本心をさらけ出すこと。そうすれば、必ず何かの変化が現れる。
・部下と競うのではなく、長所を認めて積極的に話を聞いてみる。そして、その部下がおそらく持っていない視点で意識的に発言する。
■まとめ
リーダーが現場に現れて、現場の人間に「おつかれさん」と声をかけてくれる光景。
すごく現場の士気があがりますよね。
現場の人間にとっては、トップに立つ人が自分たちのことを気にかけてくれているということに対して喜びを感じ仕事へのモチベーションが高まります。
リーダーたる人はこうやって常に現場に近い目線を持って、現場の士気を上げ続けることが重要な仕事なのだと感じました。
ポジションが上にいけばいくほど、スキル重視から人間力重視になる。
包み込むような人間性を持つリーダーのもとでは、部下もモチベーションが上がり、仕事の効率化も図れるということですね。
まず、部下に関心を持つということを心がけて実践していかなければなりませんね。